Proč je potřeba systematicky řídit projekty v organizacích státní správy? Nepovede projektové řízení ke zvýšení administrativní zátěže?
Řízení projektů v praxi znamená řízení investic s péčí řádného hospodáře. Pokud investice neřídíme a nemáme nad nimi kontrolu, typicky dochází k jejich znehodnocení. Standardy tedy podporují transparentní a efektivní řízení projektů a využití státních prostředků.
Každá investice přirozeně a automaticky vyžaduje potřebu vykonat určité činnosti (zajistit prostředky, dodat vstupy, nadefinovat, co se má dodat, vytvořit výstupy atd.…). Projektové řízení těmto činnostem dává řád a seskupuje je do oblastí, které logicky přísluší k sobě (definuje role), ale nezvyšuje pracnost dané investice. Naopak pojmenováním odpovědností a základního postupu dochází k úspoře nákladů plynoucí z nedorozumění a rizik. Standardy zajišťují, že projekty budou řízeny s jednotným slovníkem a prostředky budou využívány efektivně.
Jak jsou obsazovány projektové role? Nezvýší nutně počet pracovníků v organizaci?
Projektové role, které naplňují výše zmíněné příklady činností jsou přiřazeny pracovníkům v organizaci (tzn. do liniové struktury), kteří by i bez zavedeného projektového řízení nebo Standardů projekt přirozeně řídili, dodávali a činnosti vykonávali, protože každá investice musí být pod kontrolou s péčí řádného hospodáře. Zavedení Standardů tedy nezvyšuje počet pracovníků, pouze pojmenuje a vyjasní jejich role vůči projektům.
Neovlivní projektové řízení nadřízenost a podřízenost zaměstnanců liniové struktury?
Nikoliv. Princip nadřízenosti a podřízenosti zaměstnanců je ošetřen v rámci standardů definicí dočasné projektové organizační struktury, kde slovo “dočasné” je klíčové z pohledu správného pochopení. Liniové řízení není nahrazováno ani nikterak v rozporu s tím, že do dočasné projektové organizační struktury jsou jednotliví pracovníci vždy nominováni a potvrzováni jejich přímými nadřízenými, včetně určení potřebné kapacitní alokace těchto pracovníků pro konkrétní projekt.
Standardy zároveň ošetřují liniovou řídicí strukturu tak, že v případě nedostačujících kapacit alokovaných pracovníků nebo v případech nefunkčních výkonů alokovaných pracovníků na projektu je povinnost takovouto nastalou skutečnost v projektu vždy aktivně řešit s přímým liniovým nadřízeným pracovníka nebo eskalovat Řídicímu výboru projektu, ve kterém jsou obsazeni zástupci vyšších úrovní linie.
Proč je projektový tým jen dočasný a na konci projektu se rozpouští?
Musíme odlišit projekt (změnovou aktivitu), která má jasný začátek a konec, a provoz vytvořeného výstupu. Stejně tak musíme odlišit výkon role v projektu a člověka (pracovníka). Rozpuštění projektového týmu s ukončením projektu je standardní součástí řízení projektů, protože projektové týmy jsou sestaveny pro dosažení specifických cílů projektu. Toto odráží všechny celosvětově etablované metodiky řízení projektů, ze kterých Standardy vychází. Nominování nebo jmenování členů týmu, který se bude starat o provoz a udržitelnost, je vhodné zařadit jako jeden z projektových výstupů. Pracovník, který se podílel na projektu, tak může převzít role spojené s provozem. Komu je role přiřazena, je v kompetenci vedoucích pracovníků.
Na jak velké projekty je možné Standardy aplikovat?
Pokud pomineme vymezení, co je a není Standardy považováno za projekt, je možné je v praxi libovolně aplikovat na jakoukoliv aktivitu s charakteristickými rysy projektu. Formou ”ušití na míru kontextu” (v angličtině tailoring) je možné uzpůsobit řízení každého projektu podle jeho velikosti. Základní principy Standardů (tedy základů kvalitního projektového řízení) zůstávají vždy stejné. Škálování je umožněno univerzálně, uzpůsobení na velikost projektu je vyhodnocována individuálně.
Standardy ale neobsahují metodiku pro řízení programů jako takových, které typicky tvoří skupina projektů a dalších aktivit. V rámci programů je ale možné pomocí Standardů řídit individuální projekty.
Jak do řízení projektů podle Standardů zapadá řízení veřejných zakázek?
Standardy popisují základní a nejdůležitější projektové fáze, které mají cíl sjednocení postupů napříč organizacemi. Procesy spojené s veřejnými zakázkami jsou jasně dané jinými předpisy a můžou probíhat v různých fázích projektu ve formě dílčích dodávek projektu – k realizaci veřejné zakázky může dojít po schválení projektového záměru a alokaci finančních prostředků kdykoliv, např. nejprve zakázka v souvislosti s analytickou částí projektu, následně zakázka na samotné dodání produktu, implementaci, zakázky na dílčí části výstupů, nebo také žádná zakázka. Je na projektovém manažerovi, aby tyto skutečnosti zahrnul do plánu projektu a řídil podobně jako dodávání dalších projektových výstupů, s tím, že veřejné zakázky mají svá specifika. S jejich řízením může být nápomocná role koordinátora VZ.
Je možné v souladu se Standardy řídit také agilní projekty, nebo jsou aplikovatelné pouze na „waterfall“ projekty?
Standardy jsou kompatibilní s řízením specifických typů projektů, mezi které patří také agilní projekty. Standardy vychází z etablovaných a celosvětově uznávaných metodik jako např. PRINCE2, PMBoK, IPMA, a jsou tedy kompatibilní například s užitím metodiky PRINCE2 Agile, která se zabývá řízením agilních projektů. Řízení agilních projektů však klade vyšší nároky na kvalifikaci a praxi projektového manažera, který by měl dokázat metodicky správně přizpůsobit metodiku na konkrétním projektu a měl by velmi dobře rozumět řízení klasických i agilních projektů.
Kompatibilitu Standardů s agilními projekty můžeme pro praktické příklady naznačit v několika hlavních oblastech:
• Trojimperativ: Agilní projekt pracuje s fixním „timeboxem” (vždy trvá od-do) a pevně stanoveným rozpočtem (daný fixním časem, po který pracují stabilní agilní týmy), naopak rozsah se díky backlogu může upravovat podle priorit a největší přidané hodnoty položek. Jsou předem stanovené očekávané přínosy (benefity), které zdůvodňují existenci projektu - některé z nich musí být pro úspěch projektu splněny v každém případě (v rámci tzv. MVP, minimum viable product, to by např. bylo popsáno v Projektovém záměru Standardů), další se mohou během projektu flexibilně měnit podle měnících se priorit.
• Iterativnost: Životní cyklus Standardů nevylučuje iterativnost a je s ní kompatibilní.
• Plánování: Celkový plán agilního projektu je dán vizí, která určuje směr, a produktovým backlogem, tedy prioritizovaným seznamem požadavků, který je dodáván inkrementálně v iteracích. Backlog se průběžně aktualizuje, reprioritizuje podle přidané hodnoty a reflektuje měnící se potřeby projektu v jednotlivých iteracích. Projektový manažer využívá také tzv. roadmap, která podrobněji zobrazuje směr, ve kterém se budou dodávat klíčové funkcionality.
• Role a odpovědnosti: Projektový manažer v agilním projektu namapuje agilní role na organizační strukturu projektu (např. podle PRINCE2 Agile). Můžou být stanovené dodatečné odpovědnosti - např. že Hlavní uživatelé se účastní pravidelného dema, kde poskytují zpětnou vazbu a akceptují dodané inkrementy.
• Monitoring postupu projektu: Agilní projekty pracují s transparentntostí a vizualizací, kde je postup projektu v jakýkoliv moment viditelný pro všechny zúčastněné pomocí neustále aktualizovaného backlogu, tzv. burn charts, kanbanových tabulí apod. Dále probíhá pravidelně v agilních týmech každodenní stand-up, pravidelné sprint review, demo, ze kterých lze čerpat informace. Projektový manažer si může zpracovávat i další libovolné reporty, pokud potřebuje nebo jsou vyžadované
• Řízení rizik: Projektový manažer zvolí způsob řízení rizik podle typu projektu, rizika jsou řízená průběžně, ale přesto je vhodné, aby PM udržoval registr zásadních rizik.
• Akceptace: probíhá průběžně na pravidelném demu.
• Řízení změn: probíhá podle toho, co je a není fixováno (viz první odrážka) a podle nastavených tolerancí rozhodování – ty můžou být nastaveny jinak než u waterfall projektu, ale u obou typů projektů je nutné je jasně popsat na začátku.
Standardy ale nejsou koncipované pro tzv. agilní produktový vývoj, který není agilním projektem, nemá jasný časový rámec od-do, ale funguje kolem produktu/služby, které jsou stabilním týmem kontinuálně rozvíjeny o další funkcionality podle aktuálních požadavků uživatelů až do konce životnosti daného produktu nebo služby.
V čem se liší pojmy cíl a přínos, které Standardy využívají?
Pojmy cíl a přínos rozlišujeme záměrně, oba mají své opodstatnění v projektovém řízení. Cíle projektu představují konkrétní výsledky, kterých má být dosaženo v rámci realizace projektu, v daném čase, rozpočtu a s přesnou specifikací, jak mají dané položky vypadat – např. že bude naimplementován informační systém, upravený určitý proces apod. Na začátku projektu se definují obecnější cíle a jednotlivých fázích se detailizují.
Přínosy (nebo také z angličtiny benefity) jsou měřitelné zlepšení, ke kterým došlo po dodání projektových dodávek a typicky jsou realizované i v období po dodání projektu – např. zrychlení procesu o 2 dny, snížení administrativní zátěže a nákladů na provoz o …
Přínosy jsou velmi důležité při vyhodnocování, zda se vyplatí projekt s navrženým řešením (cíli) realizovat a také např. jak obstojí mezi sebou různé varianty řešení s různými náklady a přínosy.
Proč je v organizační struktuře projektů nadefinován orgán Projektová komise? Potřebujeme kvůli tomu vytvářet úplně nový orgán?
Projektová komise je osoba nebo skupina osob, které mají v organizaci kompetenci schvalovat investice do projektů a disponují k tomu potřebnými podklady. Dohlíží nad projekty v organizaci a schvaluje je.
Cílem zavedení Projektové komise je pojmenovat koordinační a rozhodovací platformu, která zajistí prioritizaci projektů a efektivní alokaci zdrojů napříč organizací (tedy z různých pohledů a také v případě, že mezi velkými projekty budou závislosti nebo překryvy). Tento přístup vychází z osvědčených metodik, které podporují transparentní rozhodování o projektech a zajištění jejich strategického souladu.
Standardy dávají prostor pro přizpůsobení role Projektové komise potřebám a velikosti organizace. Organizace s rozsáhlou strukturou a složitými agendami mohou roli a funkce komise přenést na stávající orgány, které odpovídají za strategické řízení a schvalování investic do projektů. Ty běžně projednávají strategické změnové aktivity (projekty). Tím se proces pouze formalizuje a v některých organizacích se reálně nic změnit nemusí. Není cílem, aby byly nutně vytvořeny nové role, ale aby došlo především k zefektivnění stávajícího fungování.